Le mot « corporate » fait penser aux tours de La Défense, aux conseils d'administration et aux acquisitions à plusieurs milliards. Il induit en erreur : la question posée à ce niveau est simple, et elle concerne aussi l'artisan qui hésite à ouvrir un second métier. Sur quelles activités l'entreprise doit-elle être présente, et lesquelles doit-elle laisser de côté ?
Le dirigeant d'une petite structure y répond souvent sans le savoir, à chaque fois qu'il accepte un nouveau type de mission ou qu'il arrête une prestation peu rentable. Nommer cette décision a une utilité pratique : elle cesse d'être prise au fil des demandes de clients pour devenir un choix assumé, avec ses conséquences sur le temps et la trésorerie.
Corporate stratégie : une définition sans jargon
L'Office québécois de la langue française définit la stratégie d'entreprise comme l'ensemble des choix et des moyens qui organisent la structure interne d'une entreprise et ses relations avec son environnement, et qui orientent ses activités selon son savoir-faire. Sa fiche terminologique ajoute deux précisions utiles : ces choix sont globaux et de long terme, et ils se distinguent des mesures tactiques ou administratives du fonctionnement courant.
Le cours de Denis Chabault, enseignant-chercheur à l'Université Paris-Saclay, diffusé par AUNEGe, resserre le propos : le niveau global, aussi appelé stratégie corporate, correspond à l'ensemble du périmètre stratégique de l'entreprise. Autrement dit, on ne parle pas d'un produit, d'une campagne ou d'un service, mais de la composition d'ensemble.
La fiche de l'Office qualifie cette stratégie de « primaire », car elle forme le premier maillon d'une séquence de décisions. Tout le reste en découle : positionnement, tarifs, recrutement, outils. Changer de prix sans avoir tranché le périmètre revient à régler un moteur sans savoir quelle route prendre.
Le bon vocabulaire en français
Plusieurs expressions circulent pour une même réalité. La fiche de l'Office recommande d'abord « stratégie d'entreprise » et accepte « stratégie globale », « stratégie de groupe » ou « stratégie du groupe ». Elle signale qu'en France, la Commission d'enrichissement de la langue française a officiellement recommandé le terme au Journal officiel du 12 mai 2000.
« Stratégie corporative », en revanche, est déconseillé : c'est un calque de corporate strategy, et l'adjectif « corporatif » ne devrait pas servir à dire « qui concerne une entreprise ». Dans l'usage professionnel, « stratégie corporate » reste très répandu, y compris dans les cours d'université, et se comprend sans difficulté. Il n'a donc rien de fautif dans une discussion avec un banquier ou un consultant.
Attention au piège de sens : « strategie corporate » ne veut pas dire « stratégie de communication d'entreprise ». Le terme « communication corporate » existe bien, mais il désigne autre chose, à savoir l'image de l'institution auprès de ses publics.
Stratégie corporate, business, fonctionnelle : trois étages de décision
Les manuels ne s'accordent pas tous sur le nombre de niveaux : certains en comptent deux, d'autres trois. La distinction la plus répandue sépare ce qui se décide pour toute l'entreprise, ce qui se décide pour une activité et ce qui se décide pour une fonction.
| Niveau | Question posée | Exemples de décisions |
|---|---|---|
| Corporate | Où être présent ? | Ouvrir, garder ou fermer une activité ; répartir les ressources |
| Business | Comment y gagner ? | Viser le coût le plus bas ou se différencier |
| Fonctionnel | Comment chaque métier y contribue ? | Plan de recrutement, choix d'un fournisseur, calendrier commercial |
Le niveau business s'applique à un domaine d'activité stratégique, souvent abrégé DAS : un ensemble de produits ou de services qui partage les mêmes clients, les mêmes concurrents et les mêmes savoir-faire clés. Deux lignes de produits vendues aux mêmes acheteurs face aux mêmes rivaux forment un seul DAS. Une offre vendue à d'autres clients, contre d'autres concurrents, en forme un second, même si elle sort du même atelier.
Le découpage en DAS constitue le vrai point de départ. Il oblige à regarder l'entreprise comme un portefeuille plutôt que comme un bloc, et il révèle souvent qu'une petite structure exerce deux métiers qui ne relèvent pas de la même logique.
Un cas imaginaire pour fixer les idées
Prenons un menuisier fictif, seul avec un apprenti. Il pose des cuisines chez les particuliers et fabrique, à la demande d'architectes, du mobilier pour des boutiques. Les clients, les concurrents et les délais diffèrent : il a donc deux DAS.
La décision corporate consiste à trancher : renforcer les deux, en abandonner un, ou en ajouter un troisième avec une formation à la rénovation. La décision business intervient ensuite, activité par activité : pour la pose chez les particuliers, se battre sur le prix ou sur la finition ? La décision fonctionnelle vient en dernier : acheter une machine, embaucher un poseur, refaire le site.
La tentation est de sauter directement au dernier étage, parce qu'une machine ou un site se décident plus vite qu'un renoncement.
Voies et modes : les deux blocs d'une stratégie corporate
Le cours AUNEGe scinde le niveau global en deux : les voies de développement, qui concernent le périmètre d'activité et la gestion du portefeuille, et les modes de développement, qui déterminent les moyens mobilisés pour mettre en œuvre la stratégie. L'une dit où aller, l'autre comment s'y rendre.
Les voies : quel périmètre viser
- Spécialisation : concentrer les moyens sur un métier. L'entreprise gagne en expertise, mais dépend d'un seul marché.
- Diversification : ajouter une activité nouvelle, reliée ou non au métier d'origine. Le risque se répartit, l'attention aussi.
- Intégration : prendre en charge une étape située en amont ou en aval de la chaîne, comme un producteur qui ouvre sa propre vente directe.
- Externalisation : confier une partie de l'activité à un prestataire pour se recentrer sur ce qui fait la différence.
- Repli : la fiche de l'Office classe la stratégie d'entreprise en stratégies de croissance, de coopération et de déclin. Sortir d'une activité est donc une option à part entière, pas un échec.
Les modes : par quels moyens y parvenir
Une même voie peut emprunter des chemins différents. La croissance interne repose sur les ressources de l'entreprise : embauche, investissement, formation. Elle reste plus lente, mais se contrôle mieux. La croissance externe passe par le rachat d'une entreprise ou d'un fonds, ou par une fusion ; elle va plus vite et pèse davantage sur le financement. Les alliances et les partenariats forment la troisième possibilité : groupement d'artisans, sous-traitance réciproque, offre commune avec un confrère.
Pour un indépendant, ce dernier mode est souvent le plus accessible, car il permet de tester un nouveau marché sans recruter ni emprunter.
Stratégie d'entreprise en TPE : quand la question se pose vraiment
Une micro-entreprise qui vend un seul service à un seul type de client n'a pas de portefeuille à arbitrer. Sa question principale relève du niveau business. Trois situations font basculer la réflexion au niveau corporate.
La première : une deuxième activité commence à prendre du temps. Si elle grignote des heures sans que personne ait décidé de lui en donner, le choix se fait par défaut. La deuxième : un client important demande une prestation hors du métier habituel. Répondre oui revient à modifier le périmètre pour un seul donneur d'ordre. La troisième : une opportunité de rachat ou d'association se présente, et la décision porte alors sur un mode de développement.
Le choix du périmètre a aussi une traduction chiffrée. Chaque activité conservée mobilise de la marge, du temps et du besoin en fonds de roulement ; un plan de trésorerie par activité montre rapidement laquelle finance l'autre.
Comment construire sa stratégie entreprise en quatre temps
- Lister les activités réelles. Pour chacune : clients, concurrents, savoir-faire nécessaires, chiffre d'affaires et marge. Deux lignes qui se ressemblent sur ces critères fusionnent en un seul DAS.
- Mesurer l'attrait et la position. Le marché grandit-il ? L'entreprise y dispose-t-elle d'un avantage difficile à copier ? Une réponse négative aux deux invite au repli.
- Décider et écrire. Une phrase par activité : développer, maintenir, réduire ou arrêter. Cette étape écrite, souvent négligée, nourrit directement le business plan présenté à une banque ou à un associé. Le guide Le business plan pas à pas aide à en structurer la présentation.
- Répartir les ressources. La stratégie n'existe qu'à travers cette allocation. Si l'agenda et le budget ne changent pas, rien n'a été décidé.
Une révision par an suffit généralement à une petite structure, sauf choc de marché. L'exercice peut tenir sur une demi-journée à condition de disposer des marges par activité.
Quels outils selon la question posée
Les outils ne remplacent pas la décision ; chacun éclaire un angle précis.
| Outil | Ce qu'il éclaire | Utile en TPE ? |
|---|---|---|
| Analyse SWOT | Forces, faiblesses, opportunités, menaces | Oui, comme premier tour d'horizon |
| Matrice d'Ansoff | Options de croissance selon produit et marché | Oui, pour comparer deux projets |
| Matrice BCG | Équilibre d'un portefeuille d'activités | Partiellement, dès deux ou trois DAS |
| Chaîne de valeur | Étapes qui créent la marge | Oui, avant d'externaliser |
La matrice BCG a été pensée pour de grands portefeuilles : avec deux activités, elle se résume à une discussion, ce qui reste utile. La matrice d'Ansoff, qui croise produits existants ou nouveaux et marchés existants ou nouveaux, convient mieux au petit dirigeant, car elle rappelle qu'un produit nouveau sur un marché nouveau cumule deux inconnues.
Trois confusions qui faussent les décisions
Prendre un objectif pour une stratégie. « Doubler le chiffre d'affaires » est une cible. La stratégie dit par quelle voie : quelles activités portent cette hausse, et lesquelles passent au second plan.
Confondre diversification et dispersion. Une activité ajoutée parce qu'elle partage des clients ou un savoir-faire avec le métier d'origine s'appuie sur un acquis. Une activité ajoutée parce qu'une demande s'est présentée repart de zéro, et le dirigeant le paie en temps.
Négliger la fidélité existante. Avant d'ouvrir un marché, il vaut la peine de vérifier ce que les clients actuels pourraient encore acheter. La fidélisation client n'est pas un sujet corporate, mais elle change le calcul : conserver une base rentable finance souvent mieux une évolution que la conquête d'un nouveau segment.
Questions fréquentes
Stratégie corporate et stratégie business : où passe la frontière ?
La première concerne toute l'entreprise et définit son périmètre d'activités. La seconde concerne un seul domaine d'activité et définit la façon d'y battre la concurrence, par exemple par le coût ou la différenciation. Elle doit rester cohérente avec la première.
Quels sont les grands types de stratégie d'entreprise ?
Au niveau global, on retrouve la spécialisation, la diversification, l'intégration et l'externalisation. La fiche de l'Office québécois les regroupe autrement, en stratégies de croissance, de coopération et de déclin. Au niveau d'une activité, le cours AUNEGe cite les stratégies génériques de coût, de différenciation et hybride.
Qui décide de la stratégie corporate ?
Dans un groupe, la direction générale, avec l'appui du conseil d'administration lorsqu'il existe. Dans une TPE, c'est le dirigeant, parfois avec ses associés : l'absence d'organigramme ne fait pas disparaître la décision.
Les fusions et acquisitions relèvent-elles de la stratégie corporate ?
Oui : elles sont un mode de développement, celui de la croissance externe. Elles modifient le périmètre de l'entreprise et mobilisent ses ressources au plus haut niveau.
Faut-il écrire sa stratégie quand on est seul ?
Une page suffit : les activités conservées, celles qu'on refuse, et la répartition du temps et de l'argent. L'écrit sert surtout à dire non à une demande tentante sans rouvrir le débat à chaque fois.
Sources et références
- Office québécois de la langue française, fiche « stratégie d'entreprise » du Grand dictionnaire terminologique — vitrinelinguistique.oqlf.gouv.qc.ca
- AUNEGe, Université Paris-Saclay, cours de Denis Chabault « Stratégie d'entreprise, les niveaux de stratégie » — moodle.luniversitenumerique.fr
